Luis Montes Bazalar fue director ejecutivo del Fondo de Inversión en Telecomunicaciones (Fitel) entre 2012 y 2017 y fue responsable de la gestión de la primera etapa de los 21 proyectos regionales de fibra óptica, los cuales conllevaron una inversión superior a los US$2,000 millones. En esta entrevista nos da su visión sobre lo que fue Fitel y lo que debería suceder en el futuro inmediato con el fondo y sus proyectos.
¿Cómo nace Fitel y qué objetivos tenía?
El Fondo de Inversión en Telecomunicaciones fue creado en 1993, en el marco de la Ley de Telecomunicaciones de Perú, que estableció las bases legales para el desarrollo de las telecomunicaciones en el país. Esta ley reconoce la importancia de las telecomunicaciones como un instrumento clave para el desarrollo social y económico, especialmente en áreas rurales y de difícil acceso, como parte del marco legal establecido por el Decreto Supremo N.° 013-93-TCC, que aprobó el Texto Único Ordenado de la Ley de Telecomunicaciones.
Este fondo fue diseñado para promover el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones en Perú, especialmente en áreas rurales y de preferente interés social, donde la empresa privada por su propia iniciativa e interés no proveerá los servicios, por tratarse de áreas de alto costo y baja rentabilidad privada.
Fitel fue concebido como un mecanismo para financiar proyectos que promuevan el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones, con el objetivo de reducir la brecha digital y fomentar la inclusión tecnológica en comunidades menos favorecidas. Su creación refleja el compromiso del Estado peruano con la democratización de las tecnologías de la información y la comunicación. Es necesario mencionar que una de sus principales metas [al inicio] fue reducir la distancia entre la población y el teléfono público más cercano a menos de 5 km.
Los objetivos principales de Fitel son:
- Acceso Universal: Proveer servicios esenciales de telecomunicaciones, como voz y datos, en todo el territorio nacional, priorizando las zonas rurales.
- Reducción de la Brecha Digital: Implementar proyectos que conecten áreas rurales con tecnologías modernas, como la banda ancha.
- Desarrollo Sostenible: Fomentar el uso de las telecomunicaciones para impulsar la educación, la salud y la economía local.
- Colaboración con la Sociedad Civil: Promover el debate y la participación de organizaciones civiles para evitar la politización y garantizar la sostenibilidad de los proyectos.
¿Cómo ha funcionado a lo largo de los años el fondo universal?
Fitel ha desempeñado un papel clave en la reducción de la brecha digital y la expansión de la infraestructura de telecomunicaciones en regiones donde el sector privado no tiene incentivos suficientes para invertir.
1. Inversión inicial en infraestructura
Desde sus inicios, Fitel financió proyectos para extender la telefonía rural y posteriormente, el acceso a Internet en comunidades alejadas. Se desarrollaron los proyectos FITEL 1, FITEL 2, FITEL 2, FITEL 4, y con Internet Satelital FITEL 5, FITEL 7 y FITEL 8.
Se implementó redes de telecomunicaciones con un modelo de subsidios a operadores privados que asumían la explotación de los servicios.
«Fitel fue concebido como un mecanismo para financiar proyectos que promuevan el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones, con el objetivo de reducir la brecha digital y fomentar la inclusión tecnológica en comunidades menos favorecidas».
2. Evolución tecnológica
Inicialmente, los proyectos se enfocaban en telefonía fija y servicios básicos. Con el avance tecnológico, Fitel migró hacia proyectos de banda ancha rural, promoviendo redes inalámbricas, como FITEL 6 y con el avance de la tecnología se desarrollaron proyectos de fibra óptica y acceso a Internet, como FITEL 9, FITEL 10, FITEL 14 y FITEL 15. También se desarrollaron proyectos para cerrar la brecha de telefonía móvil y se desarrollaron tres proyectos FITEL 11, FITEL 12 y FITEL 13.
Es decir, los proyectos financiados por el Fitel se han venido desarrollando con el avance de la tecnología, comenzando con proyectos de telefonía satelital, internet satelital, internet mediante enlaces de radio microondas, y finalmente mediante redes de fibra óptica.
3. La Red Dorsal y las redes regionales
A partir del año 2012, cuando se publica la Ley de Banda Ancha y creación de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica (RDNFO), se inicia el desarrollo de importantes proyectos para la cerrar la Brecha de Internet de Banda Ancha y el desarrollo de la RDNFO para conectar regiones apartadas. Se crean las Redes Regionales de Fibra Óptica, que llevaban Internet a capitales de provincia y distritos rurales.
¿Qué fueron consiguiendo a lo largo de esos años?
Desde un comienzo y hasta que se creó el Programa Nacional de Telecomunicaciones (Pronatel), Fitel diseño y promovió, mediante concursos públicos llevados adelante en coordinación con ProInversión, la implementación de más de 20 proyectos de telecomunicaciones rurales, adjudicados entre 1999 y 2018, llegando con servicio de telecomunicaciones a más de 12 mil localidades del interior del país.
«Los proyectos financiados por el Fitel se han venido desarrollando con el avance de la tecnología, comenzando con proyectos de telefonía satelital, internet satelital, internet mediante enlaces de radio microondas, y finalmente mediante redes de fibra óptica».
Inicialmente en los primeros años con servicios públicos de telefonía, hasta servicios de banda ancha con redes de fibras ópticas, mediante los proyectos regionales adjudicados en el segundo quinquenio de la década pasada. Las administraciones a cargo del Fitel tuvieron como objetivo maximizar la utilización de los recursos del Fondo, considerando lo significativo de la magnitud de la brecha de servicios en el ámbito rural y teniendo en cuenta que los recursos requeridos resultaban insuficientes para el cierre de la brecha.
¿Qué retos enfrentó Fitel?
1. Sostenibilidad de los proyectos
- Muchas iniciativas dependían de subsidios estatales y no siempre lograban un modelo sostenible en el tiempo
- Algunos operadores privados dejaron de operar por falta de rentabilidad
2. Limitaciones regulatorias
- La normativa no siempre permitió una rápida adaptación a cambios tecnológicos y nuevas necesidades del sector
- Dificultades en la articulación con otras instituciones públicas y operadores
3. Gestión de la RDNFO
- Enfrentó problemas en su operación y uso eficiente
- Se detectaron desafíos en la implementación del modelo mayorista de prestación de servicios
«Uno de los mayores problemas ha sido la decisión de hacer que Pronatel dependa directamente del viceministerio de Comunicaciones, lo que ha generado una fuerte politización en su gestión».
4. Demanda de servicios
- En muchas zonas rurales, la adopción de los servicios de telecomunicaciones fue más lenta de lo esperado
- Falta de capacidades digitales en comunidades afectó el impacto real de las inversiones
5. Transición a Pronatel
- En 2018, FITEL fue absorbido por el Programa Nacional de Telecomunicaciones (Pronatel), buscando mejorar la eficiencia en la gestión de proyectos y modernizar su enfoque
A pesar de estos retos, Fitel logró avances importantes en la conectividad rural y sentó las bases para la expansión de la banda ancha en el país. Aún quedan desafíos pendientes en cuanto a sostenibilidad, regulación y adopción de tecnología en zonas rurales.
¿Qué pasó con el fondo cuando se creó Pronatel?
Cuando se crea el Pronatel en 2018, el Fondo de Inversión en Telecomunicaciones (Fitel) fue absorbido y dejó de operar como entidad independiente: hasta entonces tenía un directorio conformado por el ministro de Transportes, quien presidía, el ministro de Economía y el presidente del Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (Osiptel). Esta transición se realizó con el objetivo de modernizar la gestión de los proyectos de telecomunicaciones y mejorar la eficiencia en la ejecución de fondos públicos destinados a la conectividad en zonas rurales y de menor desarrollo.
¿Qué cambios exactamente generó la creación de Pronatel?
1. Cambio de enfoque institucional
- Fitel funcionaba como un fondo que financiaba proyectos mediante subsidios a operadores privados. El secretario técnico del Fitel tenía que ser ingeniero o economista de profesión, restringiendo este liderazgo en la dirección de proyectos a abogados. Pronatel asumió un rol más activo en la gestión, planificación y ejecución directa de proyectos de telecomunicaciones.
- El Directorio de Fitel estaba conformado por el ministro de Transportes, ministro de Economía y el presidente del Osiptel, otorgándole un nivel de jerarquía para el impulso de los proyectos de infraestructura de telecomunicaciones. Sin embargo, las aprobaciones de decisiones importantes requerían las reuniones de Directorio, lo cual en ciertos casos podía retrasar la toma de decisiones de los proyectos en plena ejecución.
2. Nueva estructura organizativa
- Pronatel se convirtió en un programa adscrito al Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC).
- Pasó a depender directamente de la Dirección General de Programas y Proyectos en Comunicaciones del MTC. Esto permitía que las decisiones de modificaciones en los proyectos sean aprobadas directamente por el director ejecutivo del Pronatel.
3. Gestión de Proyectos Existentes y Nuevos
- Pronatel heredó la administración de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica (RDNFO) y las Redes Regionales de Fibra Óptica, proyectos iniciados bajo FITEL.
- Se impulsaron nuevos proyectos enfocados en centros poblados, colegios, postas médicas y dependencias del Estado, promoviendo el acceso a Internet en zonas rurales.
«Pronatel se creó como una evolución de Fitel con un rol más ágil, amplio y estratégico (…) Sin embargo, desde el 2018 en adelante la dirección ejecutiva ha estado a cargo de personas incapaces, sin conocimientos de la gestión y supervisión de proyectos, lo que ha generado problemas serios en la ejecución de proyectos».
4. Mayor Control y Fiscalización
- Se implementaron mecanismos más estrictos de supervisión para asegurar la correcta ejecución de los proyectos financiados.
- PRONATEL asumió un rol más fuerte en la intervención y corrección de problemas operativos, como los que afectaban la sostenibilidad de la RDNFO.
5. Diversificación de soluciones tecnológicas
A diferencia de Fitel, que se enfocaba principalmente en fibra óptica, Pronatel comenzó a evaluar otras tecnologías como redes inalámbricas, satelitales y soluciones híbridas para mejorar la conectividad en zonas de difícil acceso.
¿Fitel dejó de existir?
Fitel dejó de existir como entidad independiente y su función como fondo de financiamiento fue integrada dentro del presupuesto operativo de Pronatel. Su estructura organizativa fue desmantelada y sus funciones fueron absorbidas por el nuevo programa. Los contratos y proyectos iniciados bajo Fitel continuaron bajo la administración de Pronatel.
En resumen, Pronatel se creó como una evolución de Fitel con un rol más ágil, amplio y estratégico, buscando mejorar la ejecución de los fondos destinados a la conectividad en el Perú. Sin embargo, desde el 2018 en adelante la dirección ejecutiva ha estado a cargo de personas incapaces, sin conocimientos de la gestión y supervisión de proyectos, lo que ha generado problemas serios en la ejecución de proyectos. Por ejemplo, desde el 2018 a la fecha no se han licitado, ni suscrito contratos de nuevos proyectos formulados posteriormente al 2018.
«Es inaudito que una entidad responsable de la ejecución de proyectos de alta complejidad tecnológica esté dirigida por profesionales cuya formación académica no está alineada con la gestión de proyectos de telecomunicaciones».
Con la creación de Pronatel, como un programa dependiente del viceministerio de Comunicaciones del MTC, Fitel se redujo a ser solamente un fondo y, en consecuencia, dejó de tener la relativa autonomía con la que contaba cuando tenía personería jurídica propia cuando su marcha, organización, planeamiento y programación de la asignación de los fondos para las expansiones rurales estuvo administrado por un directorio presidido por el ministro del MTC y los miembros eran el ministro del MEF y el presidente del Consejo Directivo del Osiptel, lo que expresa la importancia que se le dio al Fitel en beneficio de las poblaciones aisladas del territorio nacional.
El Fondo continua, sin embargo, no se conoce de iniciativas o políticas para su crecimiento y uso en la implementación de nuevos proyectos de importancia nacional, desde la creación del Pronatel.
¿Considera que ha habido a lo largo de los años un uso adecuado del fondo o hay demasiada burocracia que impide una adecuada ejecución?
Desde su creación, Pronatel nació con un espíritu positivo y una visión clara: mejorar la ejecución de los proyectos de telecomunicaciones en el Perú, garantizando que las zonas rurales y menos favorecidas accedan a servicios de conectividad de calidad. Sin embargo, esta misión se ha visto seriamente afectada por decisiones políticas desacertadas, burocracia excesiva y una falta de liderazgo técnico adecuado.
Uno de los mayores problemas ha sido la decisión de hacer que Pronatel dependa directamente del viceministerio de Comunicaciones, lo que ha generado una fuerte politización en su gestión. En particular, bajo la administración de la viceministra Virginia Nakagawa, Pronatel perdió el rumbo que en su momento tuvo Fitel, desviándose de su objetivo inicial y quedando atrapado en un modelo de gestión excesivamente legalista y burocrático.
Un factor clave en este declive ha sido la designación de abogados como directores ejecutivos de Pronatel. Es inaudito que una entidad responsable de la ejecución de proyectos de alta complejidad tecnológica esté dirigida por profesionales cuya formación académica no está alineada con la gestión de proyectos de telecomunicaciones. En lugar de fomentar decisiones ágiles y soluciones técnicas rápidas, la administración de Pronatel optó por una postura pasiva y temerosa, donde prima la inacción sobre la resolución de problemas.
«Los proyectos de tecnología requieren liderazgo técnico y decisiones ágiles, no administradores temerosos de los órganos de control que prefieren no actuar antes que asumir responsabilidades».
¿Eso que ha implicado?
El resultado de esta gestión deficiente ha sido evidente en lo siguiente:
Se prioriza la parálisis institucional por miedo a los órganos de control en lugar de ejecutar soluciones efectivas. Los proyectos requieren respuestas rápidas y decisiones estratégicas, pero los directivos han optado por no actuar antes que asumir riesgos.
- Falta de toma de decisiones oportunas
Se prioriza la parálisis institucional por miedo a los órganos de control en lugar de ejecutar soluciones efectivas. Los proyectos requieren respuestas rápidas y decisiones estratégicas, pero los directivos han optado por no actuar antes que asumir riesgos.
- Exceso de procesos administrativos y arbitrajes innecesarios
En lugar de buscar soluciones técnicas en el menor tiempo posible, han optado por llevar todos los problemas a arbitraje, generando retrasos innecesarios y costos adicionales. Esta actitud ha creado un círculo vicioso donde los proyectos se entrampan en disputas legales en lugar de enfocarse en su ejecución.
- Profesionales sin capacidad de resolución de problemas
Se ha llenado de profesionales que no resuelven los problemas, lo que ha generado que los proyectos se hereden de una gestión a otra sin una solución concreta. A la fecha existen problemas que se arrastran desde 2019, 2020, 2021, sin que se tomen medidas efectivas para su culminación.
- Retrasos constantes y falta de beneficios tangibles
Los proyectos no terminan en los plazos establecidos y no se cumplen los beneficios esperados para la población. Esto representa no solo un perjuicio económico para el Estado, sino una gran pérdida de oportunidades para las comunidades que siguen esperando conectividad.
En conclusión, Pronatel tenía el potencial de mejorar la ejecución de los proyectos de telecomunicaciones en el Perú, pero su dependencia del viceministerio y la mala elección de perfiles en los cargos directivos han resultado en una gestión deficiente. Los proyectos de tecnología requieren liderazgo técnico y decisiones ágiles, no administradores temerosos de los órganos de control que prefieren no actuar antes que asumir responsabilidades.
Los retrasos en las entregas de las redes regionales han sido una constante…
La implementación de los proyectos no ha estado exenta de las dificultades propias de la administración pública en el país, lo que resulta en largos períodos desde que se registra la idea de un proyecto hasta que el proyecto, ya viable, se adjudica e implementa, lo que puede tomar alrededor de cinco años, considerando los siguientes tiempos aproximados:
- 1.6 años para el registro de idea y llevar adelante los estudios de prefactibilidad, que comprende los estudios de demanda de los servicios y los estudios de campo relativos a infraestructura existente y la necesaria para las alternativas de solución técnica que se evalúen, previa suscripción de los respectivos contratos con terceros, que se otorgan en cumplimiento de la Ley de contrataciones del Estado (LCE). Para ello, los gastos correspondientes deben estar comprendidos en el presupuesto anual de la entidad, que se explicitan en los POI de la entidad a los que se atan los PAC respectivos. Están inmersos los cronogramas y plazos de los concursos de la LCE, con los riesgos de su vulnerabilidad y las excesivas precauciones de los tomadores de decisiones (por las auditorías), por cuestiones propias de la rigidez de la LCE, con la posibilidad de que se caigan concursos y se deban repetir cronogramas y procesos.
- 1.3 años para encargar el concurso público a ProInversión y se adjudique el proyecto a un operador calificado para su ejecución. Esto comprende, desde las aprobaciones para incorporar el proyecto en la cartera de proyectos de ProInversión, hasta la suscripción del contrato de financiamiento con el adjudicatario, pasando por el concurso que realiza ProInversión para seleccionar el consultor que evalúe y estructure el proyecto como una asociación público-privada, con su cronograma propio, las consultas correspondientes al organismo regulador del sector, al MEF y a la Contraloría, también con sus plazos, hasta los trabajos y cronogramas propios del concurso de selección del operador para adjudicar el proyecto, como son elaboración y publicación de los documentos de los concursos, respuestas a los postores, precalificación y presentación y evaluación de propuestas.
- 2.1 años para implementar los proyectos que, por tener alcance regional o nacional, incluye principalmente períodos de estudio de campo detallado, fabricación de equipos, transportes de equipos y materiales, obras civiles, instalaciones electromecánicas, instalaciones de materiales y equipos de telecomunicaciones, pruebas, aparte de labores de saneamiento, licencias, certificaciones ambientales, de no-existencia de restos arqueológicos en los lugares de instalaciones.
En resumen, se deben revisar plazos y autorizaciones que se exigen y ver las actividades que se deben obviar o simplificar para reducir los plazos de implementación de un proyecto.
«El director ejecutivo de Pronatel no puede seguir siendo un abogado, ya que los proyectos requieren decisiones ágiles, conocimiento de tecnología y capacidad de gestión estratégica».
¿Pronatel debió seguir funcionando como hasta ahora?
Definitivamente no podía seguir operando como hasta ahora, ya que ha demostrado ser un organismo ineficiente, burocrático y falto de liderazgo técnico adecuado. Para que realmente cumpla su propósito de cerrar la brecha digital en el Perú, es necesario un cambio estructural profundo, tanto en su gobernanza como en su modelo de gestión de proyectos.
¿Cómo debería haber quedado estructurado este organismo?
La propuesta de restructuración es:
1. Creación de un directorio de alto nivel con dieta para los directores
Actualmente, Pronatel depende directamente del Viceministerio de Comunicaciones, lo que lo convierte en un organismo altamente politizado y sujeto a los cambios de gobierno. Para garantizar una gestión técnica y estratégica de largo plazo, se debe establecer un directorio de alto nivel, conformado por:
- Un representante del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) para asegurar la viabilidad técnica de los proyectos.
- Un representante del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) para asegurar la viabilidad financiera de los proyectos.
- Un representante del Osiptel, pero con un rol consultivo y no de control administrativo.
- Un representante de la Industria (AFIN)
- Un representante de la Academia (UNI, PUCP, etc.)
2. Nombramiento de un director ejecutivo con perfil técnico o económico
El director ejecutivo de Pronatel no puede seguir siendo un abogado, ya que los proyectos requieren decisiones ágiles, conocimiento de tecnología y capacidad de gestión estratégica. Se propone que el cargo sea ocupado por: un ingeniero de telecomunicaciones o electrónico, con experiencia no menor a 10 años en despliegue o desarrollo o implementación o supervisión de proyectos, o un economista con especialización en inversión pública y gestión de proyectos tecnológicos con experiencia no menor a 10 años en despliegue o desarrollo o implementación o supervisión de proyectos. La prioridad es que el director ejecutivo tenga el conocimiento y liderazgo necesario para destrabar proyectos, tomar decisiones basadas en datos y priorizar la ejecución eficiente de los recursos.
«Actualmente, los proyectos de Pronatel se entrampan en procesos administrativos innecesarios y el miedo a los órganos de control paralizan las decisiones».
3. Implementación de un modelo de gestión ágil
Los proyectos de telecomunicaciones no pueden seguir sujetos a los mismos procesos burocráticos que la construcción de carreteras o infraestructura tradicional. Se propone adoptar metodologías como:
- Gestión por resultados: Evaluación de avances en función de metas concretas y medibles
- Metodologías ágiles (Agile, Scrum): Permitir iteraciones rápidas en la ejecución de proyectos, reduciendo tiempos de respuesta
- Mayor flexibilidad en las contrataciones: Evitar procesos de licitación engorrosos que retrasan el despliegue de infraestructura
4. Reducción de la burocracia y mayor agilidad en la toma de decisiones
Actualmente, los proyectos de Pronatel se entrampan en procesos administrativos innecesarios y el miedo a los órganos de control paralizan las decisiones. Para revertir esta situación, se debe: Establecer mecanismos de resolución de controversias rápidos, evitando que todo termine en arbitraje; facilitar la ejecución de contratos, permitiendo que se resuelvan problemas sin necesidad de esperar aprobaciones burocráticas y eliminar trabas internas, como requisitos administrativos innecesarios que solo generan retrasos.
5. Supervisión y control con un enfoque técnico y no meramente legal
Actualmente, la supervisión en Pronatel se centra demasiado en aspectos legales, dejando de lado la evaluación técnica de los proyectos. Para mejorar esto, se debe:
- Crear un comité técnico de supervisión, integrado por ingenieros y especialistas en telecomunicaciones, que verifique el cumplimiento de estándares de calidad y desempeño
- Separar las funciones de control interno y gestión de proyectos, evitando que la ejecución quede paralizada por temor a observaciones
- Implementar auditorías basadas en resultados, priorizando la calidad del servicio brindado a la población en lugar de enfocarse solo en la parte documental
«El objetivo de cerrar la brecha digital en zonas rurales y alejadas es fundamental, pero la experiencia demuestra que el problema no es solo el financiamiento, sino la gestión eficiente de los recursos».
En principio debería recuperarse la marca Fitel y la razón de ser de su creación, orientada a expandir los servicios de telecomunicaciones a las áreas rurales y de interés social del territorio nacional, lo que incluye la infraestructura de transmisión necesaria para llevar esos servicios hasta las poblaciones de los lugares de destino.
El Fondo debe mantener su condición de intangibilidad y seguir contando con los aportes de los operadores de servicios públicos finales y de valor añadido, así como con una proporción importante de los ingresos del MTC por canon por uso del espectro radioeléctrico.
¿Qué opina sobre la propuesta de elevar el aporte de los operadores al fondo que mencionó el año pasado el ministro del MTC? La propuesta era crear un fondo de ayuda o subvención para usuarios de zonas desconectadas.
La propuesta del ministro del MTC de elevar el aporte al fondo para financiar una subvención a usuarios de zonas rurales es un tema que merece un análisis crítico desde varias perspectivas:
El objetivo de cerrar la brecha digital en zonas rurales y alejadas es fundamental, pero la experiencia demuestra que el problema no es solo el financiamiento, sino la gestión eficiente de los recursos. A lo largo de los años, ha habido proyectos con baja ejecución, retrasos, sobrecostos y falta de sostenibilidad.
Si el problema es de gestión y ejecución, inyectar más dinero sin cambiar la estructura de administración solo generará más ineficiencia y despilfarro.
Incrementar los aportes que hacen las empresas de telecomunicaciones podría tener efectos negativos en la inversión privada. Algunas consecuencias serían: desincentivar la inversión privada en infraestructura, porque las empresas podrían ver afectada su rentabilidad y un posible traslado de costos a los usuarios, lo que generaría un encarecimiento del servicio de telecomunicaciones en general. Además está el riesgo de ineficiencia en el uso del fondo si no se garantiza una adecuada supervisión y ejecución de los recursos.
Si bien la propuesta del ministro tiene una intención loable (que creo es de lo mejor), aumentar los aportes al fondo sin solucionar los problemas estructurales solo generará más burocracia e ineficiencia. El enfoque debe estar en mejorar la gestión de los recursos existentes, incentivar la inversión privada y utilizar tecnologías innovadoras para cerrar la brecha digital de manera sostenible.
Es importante evaluar este aspecto, no mediante estimaciones, sino mediante un estudio técnico planificado que involucre:
- Brecha de las comunicaciones rurales en el país, para servicios de banda ancha; costo que representa.
- Ingresos de los operadores de servicios de telecomunicaciones públicas en el país y cálculo del porcentaje y monto que significa, en exceso, por encima de los márgenes de utilidad aceptados internacionalmente para los operadores privados de servicios públicos de telecomunicaciones.
- Análisis de los resultados de a) y b) y determinación de la factibilidad del monto adicional de contribución al Fitel (un primer calculo es llegar a 3.5%, siempre y cuando más del 50% del actual Pronatel no gestione), si así fuera, de los operadores de servicios públicos de telecomunicaciones y de valor añadido. Sin descuidar medidas regulatorias del mercado, en particular las relativas a los price cap de las tarifas de los operadores y sin inhibir las expansiones de servicios de los planes propios de los operadores privados.
- A base de lo anterior, establecer una planificación de metas anuales de penetración de servicios de banda ancha en el ámbito del Fitel, con el objetivo final del 100% de cobertura del ámbito del Fitel.
«Si bien la propuesta del ministro tiene una intención loable (que creo es de lo mejor), aumentar los aportes al fondo sin solucionar los problemas estructurales solo generará más burocracia e ineficiencia».
¿Qué opina sobre las corrientes que, antes del anuncio de su extinción, consideraban oportuna su reformulación?
Las corrientes que planteaban una reformulación del Pronatel tienen un fundamento sólido, ya que el modelo actual ha demostrado graves deficiencias en la gestión de los proyectos de telecomunicaciones. La situación se agrava con la reversión de las redes de transporte al Pronatel sin una estrategia clara de administración, sumado al estado crítico de la RDNFO, que se encuentra en colapso operativo.
Desde su creación, Pronatel ha tenido una estructura altamente burocrática, lo que ha llevado a la paralización de proyectos, decisiones tardías y falta de soluciones eficaces. Esta situación ha generado problemas como: proyectos sin dirección clara, que terminan en arbitrajes debido a la falta de decisiones oportunas; exceso de trámites internos, que retrasa la ejecución y ponen en riesgo el cumplimiento de los objetivos de conectividad y falta de un modelo de administración para las redes de transporte, lo que deja en incertidumbre su sostenibilidad. La pregunta clave es: ¿Cómo puede Pronatel gestionar eficientemente las redes de transporte si no ha podido ejecutar adecuadamente los proyectos bajo su cargo?
Un caso flamante de todos estos problemas burocráticos es la Red Dorsal…
La RDNFO es un proyecto en colapso sin solución a la vista. Debería ser la columna vertebral de la conectividad de las entidades del Estado en el país, pero está en un estado crítico debido a:
- Falta de mantenimiento y modernización, lo que ha provocado fallos constantes en la red.
- Modelo de negocio ineficiente, que no ha permitido que los operadores la utilicen de manera efectiva.
- Ausencia de un plan de sostenibilidad a largo plazo, lo que ha convertido a la RDNFO en un problema más que en una solución.
Pronatel no tiene una estrategia clara para reorganizar o modernizar la RDNFO, lo que pone en riesgo la inversión realizada y deja sin conectividad a muchas regiones que dependen de esta infraestructura.
«La pregunta clave es: ¿Cómo puede Pronatel gestionar eficientemente las redes de transporte si no ha podido ejecutar adecuadamente los proyectos bajo su cargo?».
¿Qué se necesita para realmente reducir la brecha digital con eficiencia?
Es evidente que Pronatel no podía seguir operando bajo el mismo esquema. Se requiere una reforma estructural profunda. Además de la creación de un directorio técnico de alto nivel, se requiere:
a) Modelo de Gestión Sostenible para las Redes de Transporte
No se puede simplemente dejar que las redes de transporte regresen a Pronatel sin una estrategia clara. Se debe definir: si serán operadas directamente o concesionadas a privados con un modelo regulado; cómo se garantizará la sostenibilidad y mantenimiento de la infraestructura y qué incentivos habrá para que los operadores las utilicen de manera eficiente.
b) Solución Inmediata para la RDNFO: no puede seguir deteriorándose. Se necesita:
- Reformular el modelo de negocio, estableciendo tarifas competitivas y eliminando restricciones que limitan su uso.
- Definir si se concesiona su operación o se entrega a un ente independiente especializado.
- Implementar un plan de modernización, asegurando que la red pueda soportar la demanda de los próximos años.
En ese sentido, estamos de acuerdo con la necesidad de reformular Pronatel, ya que su actual estructura no está diseñada para administrar redes de telecomunicaciones de manera eficiente. La reversión de las redes de transporte sin una estrategia clara y el estado crítico de la RDNFO hacen urgente un cambio estructural.
«Reitero que, en principio, debería recuperarse la marca Fitel y la razón de ser de su creación, puede reformularse como un Programa Fitel orientado siempre a expandir los servicios de telecomunicaciones en un ámbito específico, que son las áreas rurales y de interés social del territorio nacional, lo que incluye la infraestructura de transmisión necesaria para llevar esos servicios hasta las poblaciones de los lugares de destino».
Si no se toman decisiones rápidas y técnicas, Pronatel seguirá siendo un ente burocrático que, en lugar de cerrar la brecha digital, se convertirá en un obstáculo para el desarrollo de las telecomunicaciones en el país.
Reitero que, en principio, debería recuperarse la marca Fitel y la razón de ser de su creación. [Podría] reformularse como un Programa Fitel orientado siempre a expandir los servicios de telecomunicaciones en un ámbito específico, que son las áreas rurales y de interés social del territorio nacional, lo que incluye la infraestructura de transmisión necesaria para llevar esos servicios hasta las poblaciones de los lugares de destino. El Fitel no debería ser parte o fusionado o absorbido por otra entidad en la cual se diluya su especificidad.
Asimismo, el Fondo debe mantener su condición de intangibilidad y recuperar su relativa autonomía. Y para el uso del fondo, debe evaluarse el subsidio a la tarifa para lugares aislados y dispersos, donde resulte más económico y expeditivo contratar los servicios a operadores privados, en comparación a soluciones de implementación de nuevos proyectos.
Para profundizar más en el tema los invitamos a revisar las siguientes entrevistas:
