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George Lucas: Tomó un no y lo convirtió en una franquicia

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George Lucas: Tomó un no y lo convirtió en una franquicia

Todos sabemos quién es George Lucas y su historia.  Cómo pasó de ser un estudiante incomprendido a una de las mentes creativas más importantes de la década de los ochenta.  Cómo logró sacar adelante su visión de una película llamada Star Wars, para que ésta luego se convirtiera en una trilogía, para luego convertirla en un imperio de juguetes, videojuegos, novelas, historietas, etc.  Todo albergado bajo su empresa, Lucasfilm.  La mayoría también sabe que en el año 2012 vendió su empresa a la corporación Disney por US$2.2 miles de millones en efectivo y US$1.855 miles de millones en acciones.  Un excelente negocio que se basó en su creatividad en buena parte, pero también en un excelente entendimiento de cómo funciona la industria del entretenimiento.

Pero hay una historia poco conocida sobre Lucas que ilustra a la perfección cómo su creatividad y su espíritu emprendedor se cruzan.  A inicio de los años ochenta George Lucas y Steven Spielberg, uno de los directores más importantes de Hollywood de finales del siglo pasado, coincidieron en Hawaii.  Si bien en ese entonces ambos ya eran considerados exitosos, Lucas por Star Wars y Spielberg por Close encounters of the third kind, los dos tenían su vista en una serie de películas que estaban fuera de su alcance, las aventuras del espía británico James Bond, agente 007 con licencia para matar.

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Tanto a Lucas como a Spielberg le encantaban la mitología que se había ido creando alrededor de James Bond: El personaje creado por Ian Fleming para su serie de novelas, basado en los agentes británicos reales que conoció cuando trabajó en la división de inteligencia naval durante la segunda guerra mundial en la vida real.  La primera novela, Casino Royale, se publicó en 1953 y fue un éxito.  En total serían 14 libros.  El último sería publicado en 1966.  En 1954 fue adaptado a la televisión por primera vez, en 1958 a la radio por primera vez, en 1957 al cómic por primera vez.  Pero en 1962 se convertiría en el fenómeno mundial que todos hoy conocemos con su primera película, Dr No.

La franquicia de James Bond sería algo nunca antes visto, en parte por el astuto manejo de los que en ese momento tenían los derechos, Eon Productions, en parte del famoso productor Albert R. Broccoli.  Para inicios de los años ochenta, ya habían lanzado once películas, el personaje había sido interpretado por tres actores distintos y todos sus directores habían sido británicos y un irlandés.  Broccoli tenía la idea de mantener esa tendencia y no permitir que un director norteamericano tomase el control.  Esta regla se mantuvo hasta 2020.

Esto en 1980 dejaba afuera a Steven Spielberg, que en ese momento se moría de ganas de dirigir la siguiente.  Pero Lucas, que ya había pensado en eso, le dijo que no se preocupe.  Que si no les dejaban hacer la siguiente película de James Bond, ellos harían su propia franquicia.  Tomarían todos los elementos que habían funcionado tan bien para Broccoli y las incorporarían a su propia serie.

Así fue como nació Indiana Jones.  La primera de esa serie fue Raiders of the lost ark, que se estrenó en 1981 y tuvo un presupuesto de US$20 millones.  Recaudó US$389.9 millones, convirtiéndola en un éxito comercial.  Luego se estrenarían tres películas más, todas ellas dirigidas por Spielberg y coescritas por Lucas.  También ha habido una serie de televisión, novelas, cómics, videojuegos, pinballs, etc.  Todo lo que a Lucas y su equipo en Lucasfilm se le podían ocurrir.  Hoy en día se estima que la franquicia de Indiana Jones sola ya ha generado más de US$1.9 miles de millones, solo en taquilla.

Y todo porque, cuando le dijeron que no, Lucas no se puso terco o se frustró, sino que regresó a su cuartel general y pensó en cómo darle la vuelta al muro contra el que acababa de chocar.

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Preguntas frecuentes sobre B2M

¿Aún tienes dudas? te compartimos las dudas más comunes sobre nuestro producto.

¿Cuáles son los principales tipos de RFx que se utilizan en las compras y el abastecimiento estratégico?

Existen cinco tipos principales de RFx, cada uno con un propósito distinto en el proceso de abastecimiento estratégico. La RFI (Solicitud de Información) recopila información general sobre las capacidades de los proveedores, las opciones de mercado y las posibles soluciones, sin esperar propuestas detalladas ni precios, lo que resulta útil para la investigación de mercado y la precalificación. La RFQ (Solicitud de Cotización) se utiliza cuando las especificaciones están bien definidas y el objetivo principal es obtener precios y plazos de entrega competitivos. La RFP (Solicitud de Propuesta) combina la recopilación de información con precios detallados (esencialmente una RFI más una RFQ) y se utiliza cuando se necesita que los proveedores propongan soluciones a un problema definido. La RFT (Solicitud de Licitación) es funcionalmente idéntica a una RFP, pero es el término preferido en la contratación pública, donde las propuestas se comparten abiertamente en portales gubernamentales. La RFS (Solicitud de Solución) invita a los proveedores a proponer enfoques creativos para desafíos amplios o complejos sin especificar la solución con precisión, fomentando así la innovación.

¿Cómo elegir el tipo de RFx adecuado para su proyecto de abastecimiento?

Elegir el tipo de RFx adecuado depende de dos factores clave: la madurez de su organización de compras y los objetivos específicos de su proyecto de abastecimiento. Si está explorando un nuevo mercado o categoría donde los requisitos no están claros, puede comenzar con una RFI para comprender las soluciones disponibles y precalificar a los proveedores antes de comprometerse con un proceso más detallado. Puede usar una RFQ cuando tenga especificaciones claras y necesite precios competitivos, común para compras de productos básicos y servicios bien definidos. Elija una RFP cuando necesite que los proveedores propongan soluciones integrales que incluyan enfoque, metodología, precios y planes de implementación. Seleccione una RFS cuando enfrente desafíos complejos donde las soluciones innovadoras de los proveedores pueden revelar enfoques que no haya considerado. Las organizaciones con funciones de compras menos maduras generalmente comienzan con RFQ y se expanden a RFI y RFP a medida que desarrollan marcos de gestión de categorías más sofisticados. El Centro de Información sobre Abastecimiento Estratégico de Art of Procurement ( artofprocurement.com/insight-hubs ) ayuda a los equipos a relacionar los tipos de RFx con los escenarios de abastecimiento. 

¿Cuál es la diferencia entre una RFP y una RFQ en materia de adquisiciones?

La diferencia fundamental radica en el alcance y la complejidad. Una RFQ (Solicitud de Cotización) es una solicitud específica de precios y condiciones de entrega, donde el comprador ya sabe exactamente lo que necesita: las especificaciones son fijas y el criterio principal de evaluación es el costo. Una RFP (Solicitud de Propuesta) es más amplia y solicita a los proveedores que propongan una solución a un problema definido, incluyendo su enfoque, metodología, equipo, cronograma y precios. El libro «Art of Procurement» describe una RFP como esencialmente una combinación de «RFI + RFQ», ya que combina cuestionarios para recopilar información sobre las capacidades del proveedor con la recopilación detallada de precios. Utilice una RFQ para compras sencillas de productos básicos con especificaciones claras. Utilice una RFP para compras complejas donde desee evaluar el enfoque, la metodología y el valor del proveedor más allá del precio. La elección afecta directamente la relación con el proveedor: las RFQ generan precios comparables rápidamente, mientras que las RFP generan propuestas más completas que permiten una evaluación multidimensional.

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