El abrupto cambio forzado en la forma de trabajo que ha generado la pandemia y las disposiciones de aislamiento social en la gran mayoría de empresas ha hecho evidente la necesidad de replantearse la forma en que nos enfrentamos al mundo digitalizado. Juan Pablo Sanguinetti, gerente en Perú de la consultora en recursos humanos Whalecom Perú, nos explica en esta entrevista su perspectiva sobre este fenómeno y plantea puntos a considerar en la agenda.
El primer semestre del 2020 ha sido atípico. ¿Cómo ve usted que han tomado las empresas esta imposición del teletrabajo y la digitalización?
Creo que ha quedado un poco en evidencia el problema cultural de las organizaciones. Aquellas que ya han venido orientándose a la transformación digital (TD) o poseen más flexibilidad en su cultura, esto no los tomo desprevenidos, estaban más aptas. Ellas ya habían iniciado antes el proceso de TD y esto solo significó solo un desafío logístico. Para las que no, fue mucho más difícil porque seguían con un proceso de ejecución y control. ¿Y yo como sé que están trabajando? ¿Cómo mido su desempeño? Como si el hecho de verte en el escritorio con la PC encendida garantizara productividad. Eso ha quedado obsoleto. En muchos casos hay empresas esperando que esto termine para seguir en la normalidad del año pasado.
¿El home office llegó para quedarse?
Sí. Aun cuando llegue la vacuna, el home office ha venido para quedarse y las empresas se tienen que adaptar a ello, sobre todo en los centros urbanos. Allí desplazarse es complicadísimo. El trabajador dirá: porqué debo ir, si está demostrado que pudimos hacerlo desde casa. Hay funciones presenciales imprescindibles, las reuniones de trabajo también, pero lo que se puede hacer en remoto continuará así todo el año. Esta situación ya se comió la agenda del 2020.
«Hablar de cambio, de agilidad, de transformarse… no es solo un eslogan. ¿Con decir que lo tienen basta? No»
¿Qué otros desafíos se han enfrentado?
Ni las casas, ni las familias, ni las compañías estaban preparadas para esto. Hoy ya estamos más estables, de a pocos lo hemos ido aceptando, incluso los más rezagados. Pero son evidentes los déficits culturales. Hay que transformar las cabezas, ese es el gran desafío de ahora. El otro desafío son los eslóganes. Hablar de cambio, de agilidad, de transformarse… no es solo un eslogan. ¿Con decir que lo tienen basta? No. Hay muchas empresas que hablan de agilidad, pero en realidad son una carreta. Solo porque han tomado un curso. La flexibilidad y la digitalización no pueden ser solo parte del eslogan. Debemos ser conscientes de todo lo que nos falta.
¿Cuáles son esas carencias? ¿Cuáles son los dolores de cabeza para los gerentes?
Hay tres dolores de cabeza, por lo menos. Hoy existen muchas herramientas que permite trabajar de manera remota. No se trata de hacer las cosas igual, pero por Zoom. Hace años que se pueden trabajar documentos en forma compartida. Pero hay quienes se manejan a la vieja usanza. Existe mucha falta de conocimiento de las herramientas. El segundo tema es la productividad. La vieja escuela quiere medirla con herramientas que ya no sirven. Se requiere pensar de manera diferente. Y viene el tercer punto: la empatía. Los jefes estaban acostumbrados a dar directivas, pero ahora tienen otros desafíos ligados al dolor y la salud. Además, hay empresas que manejan parte de la gente en la casa y otro grupo en la cancha, generándose una asimetría. Surge el empleado que te dice: yo me juego la vida mientras el de marketing está en su casa, ¿qué compensación tengo?
¿Pueden recrudecerse los conflictos? ¿Se necesita introducir sociólogos y sicólogos?
Tienes gente en los campamentos mineros más de tres meses [lo usual son tres semanas]. No salen a ver a la familia. Se sienten solos. Los hijos cumplen años sin ver a papá. Algunas empresas lo han hecho muy bien y han montado grandes operativos logísticos para que todo fluya de forma realmente admirable. Otros lo minimizan. El apoyo psicológico es ahora muy necesario: necesitamos cuidar la parte emocional. Hay empresas que sí han puesto sicólogos para ayudar a transitar estos temas de forma individual, no solo como un colectivo que es parte de la cultura organizacional.
«está la otra transformación: modifico los procesos de comercialización, producción, compras, etc. Ahí se necesita usar las herramientas junto a un cambio cultural, porque con la actual no lo haces»
¿Y el cambio cultural cómo lo logro? ¿Tomando cursos?
Apareció la preocupación por la TD y el cambio cultural, sí. Pero la respuesta frente a esta preocupación no es tomar más cursos. Eso es de la vieja escuela. En muchos casos más que adquirir conocimientos hay que experimentar. Porque si no, terminaremos cayendo en que capacitar es la solución. No. A veces falta animarse a probar. Tener iniciativas es irse transformando.
Con la pandemia se han dado dos retos. Uno es transformar la cultura a lo digital, pero hay otro de salubridad y seguridad. ¿Los avanzados en TD también han sido capaces de hacer el otro cambio?
Sí yo creo que están asociados a esa capacidad de flexibilidad. La cultura prevalente orientada al cambio ayuda. Por ejemplo, la banca estaba más encaminada, pues se acostumbró a los retos generados por las Fintech. Las empresas extractivas en general son más paternalistas, si bien hay algunos ejemplos con una respuesta más moderna, es un sector con una transformación más lenta. Lo grave creo que ha sido la falta de apego a las normas, no solo del peruano, sino del latino. El cumplimiento de la norma es un opcional, no un obligatorio. Eso genera un reto también para las organizaciones que deben implementar nuevas políticas de seguridad. Hubo una primera respuesta: hago lo mismo con gel y mascarilla. Pero eso no basta, por eso está la otra transformación: modifico los procesos de comercialización, producción, compras, etc. Ahí se necesita usar las herramientas junto a un cambio cultural, porque con la actual no lo haces. Y no es tan sencillo reconvertirse.
¿Qué corresponde hacer ahora? ¿Cuál debería ser la agenda?
Cada uno respondió con su cultura previa. Toca cambiarla y darse cuenta de que se deben modificar muchas prácticas. Creo que el área de Recursos Humanos es un jugador estratégico en esta “nueva normalidad”. Antes de la pandemia un gerente te decía: la TD es muy interesante, pero inoportuno, no lo veo como razonable para mi caja. Hoy saben que necesitan transformar a sus líderes, mejorar su sistema de gestión de desempeño, controlar esa asimetría, etc. Hoy se abre una conversación diferente porque tenemos una nueva forma de trabajar. Además, es evidente que la gran mayoría van a estar golpeadas por la crisis y tendrán que desvincular gente. Toca hacerlo de la manera menos cruel. Y preparar a los que se quedan en sus nuevas funciones en esa nueva cultura organizativa orientada a lo digital.
