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El chocolate derretido del ingeniero

A veces la innovación engendra innovación, incluso de las maneras más insospechadas. Por Hans Rothgiesser

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El chocolate derretido del ingeniero

A veces la innovación engendra innovación, incluso de las maneras más insospechadas. Por Hans Rothgiesser

Percy Spencer nunca se graduó de la escuela primaria. A los doce se puso a trabajar en un molino y luego se unió a la Marina de los Estados Unidos en 1912. Ahí aprendió lo que era la telegrafía sin hilos. En la década de 1920 se unió a la compañía Raytheon, empresa que producía magnetrones, el componente principal de los radares. En 1941 Spencer ya había desarrollado un proceso más eficiente para su fabricación, lo que le granjeó el Premio al Servicio Público Distinguido de la Marina Norteamericana.

La compañía Raytheon era ya una gran corporación industrial y una de las contratistas más grandes de defensa militar de los Estados Unidos. Había sido creada en 1922 por dos ingenieros y un científico, enfocados principalmente en nuevas tecnologías de refrigeración, pero rápidamente migraron a la electrónica. Su primer producto, un rectificador de gas helio, dio lugar a una especie de tubo de electrones que fue bautizado como “luz de los dioses” y que permitía ver mejor las estrellas. De ahí el nombre que adoptaría la empresa. Este producto tuvo gran éxito comercial e inició un sostenido crecimiento que la llevó a explorar otros mercados. En 1930 ya era uno de los principales fabricantes de tubos de vacío del mundo.

Del otro lado del océano, físicos británicos habían inventado en plena segunda guerra el magnetrón, un tubo de electrón que genera microondas para incrementar considerablemente la capacidad de los radares. Entonces Raythorne fue convocada por el gobierno norteamericano para perfeccionar su diseño y producirlo en masa para el ejército, siendo Spencer uno de los encargados de este proyecto.

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Cuenta la leyenda que, en 1945, estaba Spencer parado junto a un magnetrón encendido con una barra de chocolate en su bolsillo. Al rato se dio cuenta de que ésta se había derretido. Decidió probar entonces con palomitas de maíz.

La caja diseñada metálica diseñada por Spencer tenía una abertura por la que se introducía la radiación del magnetrón. A partir de las observaciones que hizo ese día, y con las mejoras de otros ingenieros, desarrolló lo que hoy conocemos como horno microondas.

En 1947 Raytheon lanzó al mercado su primer modelo comercial, el Radarange. Estas primeras unidades eran voluminosas: más de un metro y medio de altura y 80 kilos de peso. Además, era bastante caro: cinco mil dólares por unidad. No fue un éxito comercial. Años después se desarrollo un nuevo modelo de magnetrón que ya no se enfriaba usando agua, sino usando aire, lo que eliminó la necesidad de instalar los microondas en lugares fijos dentro de las casas, conectados a tuberías de agua.

«Cuenta la leyenda que, en 1945, estaba Spencer parado junto a un magnetrón encendido con una barra de chocolate en su bolsillo. Al rato se dio cuenta de que ésta se había derretido. Decidió probar entonces con palomitas de maíz».

Esto redujo considerablemente los costos de fabricación. Los negocios de comida rápida fueron los primeros en reconocer el potencial de los hornos microondas y explotarlos. De ahí se saltó a aplicar a todo tipo de usos variados, como deshidratar verduras o tostar café. Para el año 1971 ya el 1% de todos los hogares en los Estados Unidos contaban con una unidad.

Tremendo aporte no pasó desapercibido. Spencer terminó siendo vicepresidente de Raytheon y miembro de alto rango del Consejo de Administración. Durante su paso por esa empresa recibió 300 patentes y uno de sus edificios fue bautizado con su nombre.

Raytheon, por su parte, siguió creciendo. Sobrevivió hasta el año 2020, cuando llegó a tener 75 mil empleados alrededor del mundo y ganancias anuales aproximadas de US$25 mil millones. A pesar de todas las patentes que tenía, más del 90% de sus ganancias provenían de contratos de defensa: llego a ser el mayor productor de misiles guiados del mundo.

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Preguntas frecuentes sobre B2M

¿Aún tienes dudas? te compartimos las dudas más comunes sobre nuestro producto.

¿Cuáles son los principales tipos de RFx que se utilizan en las compras y el abastecimiento estratégico?

Existen cinco tipos principales de RFx, cada uno con un propósito distinto en el proceso de abastecimiento estratégico. La RFI (Solicitud de Información) recopila información general sobre las capacidades de los proveedores, las opciones de mercado y las posibles soluciones, sin esperar propuestas detalladas ni precios, lo que resulta útil para la investigación de mercado y la precalificación. La RFQ (Solicitud de Cotización) se utiliza cuando las especificaciones están bien definidas y el objetivo principal es obtener precios y plazos de entrega competitivos. La RFP (Solicitud de Propuesta) combina la recopilación de información con precios detallados (esencialmente una RFI más una RFQ) y se utiliza cuando se necesita que los proveedores propongan soluciones a un problema definido. La RFT (Solicitud de Licitación) es funcionalmente idéntica a una RFP, pero es el término preferido en la contratación pública, donde las propuestas se comparten abiertamente en portales gubernamentales. La RFS (Solicitud de Solución) invita a los proveedores a proponer enfoques creativos para desafíos amplios o complejos sin especificar la solución con precisión, fomentando así la innovación.

¿Cómo elegir el tipo de RFx adecuado para su proyecto de abastecimiento?

Elegir el tipo de RFx adecuado depende de dos factores clave: la madurez de su organización de compras y los objetivos específicos de su proyecto de abastecimiento. Si está explorando un nuevo mercado o categoría donde los requisitos no están claros, puede comenzar con una RFI para comprender las soluciones disponibles y precalificar a los proveedores antes de comprometerse con un proceso más detallado. Puede usar una RFQ cuando tenga especificaciones claras y necesite precios competitivos, común para compras de productos básicos y servicios bien definidos. Elija una RFP cuando necesite que los proveedores propongan soluciones integrales que incluyan enfoque, metodología, precios y planes de implementación. Seleccione una RFS cuando enfrente desafíos complejos donde las soluciones innovadoras de los proveedores pueden revelar enfoques que no haya considerado. Las organizaciones con funciones de compras menos maduras generalmente comienzan con RFQ y se expanden a RFI y RFP a medida que desarrollan marcos de gestión de categorías más sofisticados. El Centro de Información sobre Abastecimiento Estratégico de Art of Procurement ( artofprocurement.com/insight-hubs ) ayuda a los equipos a relacionar los tipos de RFx con los escenarios de abastecimiento. 

¿Cuál es la diferencia entre una RFP y una RFQ en materia de adquisiciones?

La diferencia fundamental radica en el alcance y la complejidad. Una RFQ (Solicitud de Cotización) es una solicitud específica de precios y condiciones de entrega, donde el comprador ya sabe exactamente lo que necesita: las especificaciones son fijas y el criterio principal de evaluación es el costo. Una RFP (Solicitud de Propuesta) es más amplia y solicita a los proveedores que propongan una solución a un problema definido, incluyendo su enfoque, metodología, equipo, cronograma y precios. El libro «Art of Procurement» describe una RFP como esencialmente una combinación de «RFI + RFQ», ya que combina cuestionarios para recopilar información sobre las capacidades del proveedor con la recopilación detallada de precios. Utilice una RFQ para compras sencillas de productos básicos con especificaciones claras. Utilice una RFP para compras complejas donde desee evaluar el enfoque, la metodología y el valor del proveedor más allá del precio. La elección afecta directamente la relación con el proveedor: las RFQ generan precios comparables rápidamente, mientras que las RFP generan propuestas más completas que permiten una evaluación multidimensional.

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