Desde la quincena de marzo, la Bolsa de Valores de Lima (BVL) opera desde los hogares de cada uno de sus trabajadores. La pandemia les exigió incorporar como norma el teletrabajo, pero además aceleró el diseño de nuevas soluciones digitales a la medida de sus clientes más pequeños.
¿La BVL llegó al 2020 lo suficientemente digitalizada como para resistir la nueva realidad de la pandemia?
El sector en el que se ubica la bolsa y las empresas ligadas a ella es un sector muy demandado digitalmente, con un alto grado de uso de herramientas digitales. Desde hace diez o quince años somos una empresa con un alto componente técnico, no solo en procesamiento sino en la definición de su modelo de negocio.
¿Cómo funcionaba la década pasada? ¿Desde cuanto se compran las acciones digitalmente?
La negociación electrónica, por ejemplo, ya no es con órdenes en papel sino digitales desde 1995. Luego se han ido afinando detalles. En adición a ese cambio está el que se produjo en Cavali (Registro Central de Valores y Liquidaciones *), otra de las empresas de la BVL que es altamente tecnológica. El proceso de desmaterialización del título físico empezó en los noventa y tuvo más impulso en el 2000, porque se necesitaba manejar todo a través de cuentas corrientes de clientes y no usando títulos que iban y venían del comprador al vendedor. Ese cambio en la cadena de valor se cristalizó en una plataforma completa. Entonces con esto quiero decir que el cómo estamos hoy versus como estábamos en el 2000 no hay un cambio muy drástico.
¿Venían modernizándose al mismo ritmo que las otras bolsas de la región?
Fuimos uno de los primeros que empezamos con la negociación electrónica. Y luego en el 2015 se cambió a una nueva plataforma electrónica de negociación Millenniumm, que cuenta con el respaldo de la Bolsa de Valores de Londres. Hubo un cambio de tecnología a una más eficiente, pero el concepto de hacerlo electrónico ya existía. Nuestra decisión de ir a un esquema electrónico no es algo solo nuestro, de nuestra capacidad de inversión, sino de nuestros clientes y de las políticas públicas. El mundo digital no solo está en nuestras manos, sino que estamos en la misma situación en la que un banco u otra entidad financiera.
“Nuestra decisión de ir a un esquema electrónico no es algo solo nuestro, de nuestra capacidad de inversión, sino de nuestros clientes y de las políticas públicas”
¿Cómo fue el avance de las otras empresas enlistadas, más allá de los bancos? ¿Venían un paso más atrás?
En las 250 empresas enlistadas tenemos varias realidades. No podemos decir que todos estaban en el mismo paquete. Las financieras estaban con un nivel de desarrollo mayor. Las mineras también. Pero algunas otras industriales no habían estado en ese mismo nivel de uso intensivo de tecnología o de capacidad de inversión. No todos en el mismo punto de desarrollo, dependía de las condiciones del entorno. Pero la mayoría ha podido sobrellevar el trabajo remoto.
¿Cómo era la foto en enero del 2020?
Nosotros creíamos estar lo suficientemente sólidos, no solo del manejo de tecnología sino de los mecanismos de contingencia, porque pasamos por una serie de certificaciones de seguridad y continuidad de operaciones. Sin embargo, esta pandemia nos hizo ver que no habíamos previsto un escenario extremo: que ninguno de nosotros pudiera salir de nuestras casas. No estaba en nuestra mente, ni en la de nuestros clientes. En enero del 2020 estábamos super tranquilos respecto de lo que teníamos.
¿Qué fue lo primero que cambió en marzo?
Lo nuevo que se incorporó de marzo en adelante es la capacidad de reacción o resiliencia para no parar ninguna operación. Tenemos varios negocios que no pueden parar porque son críticos. La reacción, felizmente, fue bastante rápida. Desde marzo, cuando se produjo la emergencia sanitaria, empezamos a operar prácticamente en un 98% en forma remota. Solamente tres o cuatro personas (de las 200) tenían una necesidad en particular que debían cumplir presencialmente. Si bien hubo algunos ajustes en el proceso, luego de 15 días ya era esa la nueva modalidad de trabajo. Tan es así que hoy la contingencia es ir a la oficina. Por lo menos para los próximos meses la visión es que la actividad normal se va a dar en remoto y más bien la contingencia es ir a la oficina.
¿Qué ajustes debieron darse?
Bueno, no todos tenían una laptop lo suficientemente potente como para poder operar con todos los mecanismos y facilidades debidas. Tuvimos que rápidamente recurrir a una compra masiva para que el 100% del personal tenga el equipamiento necesario y la calidad de las comunicaciones adecuada. No todos tenían la facilidad de tener líneas alternas para una comunicación fluida y debimos brindarlas. Otros ajustes fueron ante las exigencias del regulador para el monitoreo de actividades. Se adicionó el uso de cámaras para monitorear actividades críticas que en la oficina quedaban grabadas.
¿Usan un acceso a escritorio remoto?
Todo el acceso remoto es por mecanismo de comunicación. Nosotros entramos al sistema: no usamos un escritorio remoto. Tenemos altas exigencias de seguridad. Por eso el regulador exigió este tema de monitoreo a través de cámaras que están prendidas mientras este el equipo activo.
¿Hubo que invertir más en seguridad o implementar nuevos programas?
El avance del trabajo remoto a nivel país trajo consigo una serie de riesgos y sobre todo cuidados ante posibles ataques cibernéticos. Vimos que había un crecimiento exponencial de intentos de ataques. Eso nos llevó a reforzar nuestros sistemas preventivos para que todo siguiera funcionando de forma eficiente, sin riesgos.
“cuando vimos que tener el título digital se torna ya no un deseo sino una necesidad el nivel de aceptación empieza a ser distinto”
¿El monitoreo de servidores y operaciones es ya todo de forma remota?
A estas alturas los monitoreos del comportamiento de los servidores de Lince o Monterrico o de las comunicaciones son de forma remota. El problema no ha estado por ahí. Ya era así en enero. El reto de esta coyuntura ha sido llevar esa función de monitoreo de la oficina a la casa. Ahora ese monitoreo se mantiene independiente de si estas en la oficina de San Isidro o en tu casa.
¿Antes de la pandemia tenían algunas funciones incorporadas al teletrabajo?
Había gente que teletrabajaba. Pero no había una política de teletrabajo para todos. Antes lo hacíamos de manera puntual, por ejemplo, cuando había una marcha que impedía la circulación, pero no era algo generalizado en forma permanente. Esa es la parte novedosa de esta coyuntura. La primera gran decisión fue: hagamos el trabajo remoto. A la semana vimos que funcionaba perfectamente. Solo hubo ajustes en cuestiones periféricas. El funcionamiento fue bueno desde el inicio.
¿Y sus clientes también se pudieron adaptar sin problema?
El grupo, por la diversidad de negocios que maneja, tiene distintos tipos de clientes. Ciertamente, las empresas enlistadas no son necesariamente el grupo de clientes con mayor demanda de servicios. Las sociedades de agentes de bolsa son quienes tienen una necesidad permanente de acceso a la comunicación. La tensión estuvo centrada en ellos, que necesitan continuar realizando sus operaciones con el menor retraso posible: un milisegundo hace la diferencia. Se formó un equipo especial para apoyarlos. En el caso de los bancos no pararon y mantuvieron su operación en remoto, siempre conectados. Otro grupo se centró para el apoyo de entidades financieras ligadas al factoring. Los fuimos ayudando a que vayan manteniendo el mismo ritmo de actividad que tenían antes de marzo.
¿Quién generó el mayor dolor de cabeza?
Yo no diría dolor de cabeza. La mayor preocupación sin duda fueron las sociedades de agentes de bolsa que están diariamente conectadas a través de los sistemas que la bolsa provee y tienen más de un usuario conectado. Para tenerlos bien conectados se les puso una VPN. Eso permitió que ninguno se vea afectado en la atención de las ordenes de los clientes de manera oportuna. El segundo grupo de clientes que implicó una preocupación adicional eran los bancos, en la medida, por ejemplo, que tenían un servicio de atención en una agencia de Moyobamba que no se podía conectar con Cavali. Entonces llevamos a todos los bancos al uso de la banca red a través de los mecanismos alternativos de una red privada. Esa fue la solución para los bancos. Fuimos dando solución a cada cliente en función de problemática que se iba presentando.
¿Qué pasó con las empresas más pequeñas, esas que recurren al factoring?
En las medianas y pequeñas tuvieron un problema al inicio. No solo porque no podían acceder a los sistemas o comunicarse de forma digital para acceder a un financiamiento, sino porque tenían problemas en la cadena de pago sin resolver o no tenían como operar, vender terrenos por ejemplo. No llegaban a la empresa de factoring porque no podían entregar la factura digital o no podían firmar los documentos o contratos. Allí entramos con dos tipos de facilidades. Uno que era implementarles la firma electrónica. Luego tuvimos que acercar a esas personas naturales con las medianas empresas para que puedan hacer sus contrataciones de manera electrónica usando la tecnología. Entonces fuimos dando solución a las diversas necesidades que se fueron generando en el camino. Sin duda fue la parte más compleja y laboriosa por el numero o la cantidad de clientes que tiene este segmento.
¿Qué otras soluciones se dieron, además de la firma electrónica?
Hemos hecho varias soluciones a la medida de los clientes. No solo usar la firma digital. Empezamos a desarrollar soluciones tecnológicas y digitales para definir algunos modelos de negocios que dentro de su estructura utilicen medios digitales. Aquel pagare que se usaba para que se le dé un préstamo a una pequeña empresa antes era firmado en forma manuscrita, propusimos suscribirlo de manera electrónica. Propusimos eliminemos el papel: que la firma del contrato sea electrónica y el titulo valor que representa esa operación comercial también electrónico. Esa fue la salida.
¿Se empezó entonces a usar más mecanismos digitales que ya existían, pero pocos usaban?
En efecto. Ya había firma electrónica y pagare digital, pero no lo consideraban relevante. “¿Por qué pagar un sol más en una firma si lo puedo hacer físico?”, pensaban. “A mí no me cuesta nada firmarlo manuscrito”, decían. Pero cuando vimos que tener el título digital se torna ya no un deseo sino una necesidad el nivel de aceptación empieza a ser distinto y crece su demanda.
¿Tiene un estimado de cuántos nuevos modelos de negocio o soluciones han creado?
No te podría dar un porcentaje exacto. Teníamos planeado en el año era sacar cerca de diez o doce proyectos de distinto enfoque para varias iniciativas, pero hubo que hacer adelantos de proyectos que no teníamos en mente para este año. Por ejemplo, el diseño de las juntas de accionistas virtuales que impuso la pandemia implicó montar un curso de capacitación para ello. Sacamos también iniciativas vinculadas a las facturas electrónicas para que se compran en una tienda virtual. ES una suerte de “Amazon” donde las empresas de factoring podrían entrar y comprar facturas sin pedir la factura física. Han sido de cinco a ocho proyectos que no los teníamos en mente, pero que fueron incorporándose dentro del plan de inversión del año.
¿Cómo le fue al factoring en este periodo?
El factoring ya tenía un impulso interesante por el volumen registrado. Antes de la pandemia teníamos un millón y medio de facturas y los niveles de financiamiento bordeaban los S/ 30 mil millones. Esa era la foto antes de la pandemia. Y el nivel de crecimiento era bastante importante porque era de dos dígitos. Producidos todos los eventos vinculados a la cuarentena y confinamiento el negocio se vio afectado. La curva de recuperación de este segmento se ve en julio y agosto. Los usuarios son fundamentalmente medianas y pequeñas empresas. Se apostó por darles la mayor cantidad de productos porque incluso en estas situaciones adversas han tenido una recuperación rápida. Definimos priorizar algunos servicios.
¿Eso incluye su propuesta de Amazon de facturas? ¿Ya está operativo?
Uno de los grandes retos que tienen los financiadores por ejemplo un banco o una empresa de factoring es poder llegar al proveedor que tiene necesidad de un financiamiento y saber a quién elegir. Se trata de acercar la oferta y la demanda. Ese es un poco el concepto de lo que queremos impulsar: una plataforma virtual donde se encuentre el que financia y el financiador. Esperamos que pronto la podremos tener ya en funcionamiento.
¿Todos estos nuevos diseños y servicios han implicado mayores inversiones a las previstas?
Lo que hemos hecho es una priorización de las inversiones. El objetivo no era invertir menos o más. Si se necesitaba invertir más se podía hacer. Tenemos que continuar apostando por el desarrollo del mercado. No hemos disminuido nuestro sistema de inversión. Lo que si hemos hecho es priorizado las inversiones. Si por ahí teníamos inversión que la podíamos desarrollar el 2021 y teníamos que complementar algún mecanismo de seguridad para informáticos lo hemos hecho ahora.
¿Qué retos se han planteado para el 2021?
Yo creo que vamos a impulsar la revisión del ecosistema en general y priorizar algunos productos y proyectos que se veían más a largo plazo. Estamos aún en proceso de definición. Yo creo que en general todas las alternativas y bondades que plantean las nuevas tecnologías disruptivas son parte de la estrategia y van a estar ahí.
* una sociedad anónima encargada de la creación, mantenimiento y desarrollo de la infraestructura del mercado de valores nacional
