“Agilidad no es una metodología: Es una manera de pensar” -Claudio Rodrigues, Pacífico Business School

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Con la pandemia, las empresas aceleraron su incorporación de tecnologías que las ayudan a digitalizar procesos, pero eso no significa que ya sean ágiles o se hayan transformado plenamente. Claudio Rodrigues, actual gerente de Transformación Digital (TD) del Interbank y docente del curso de Fundamentos de la TD en Pacífico Business School nos explica cuáles son las claves para lograr una verdadera madurez en este proceso.

Este año las empresas se han visto obligadas a digitalizar procesos para poder seguir operando. ¿Se podría decir que ellas han vivido una transformación digital (TD)?

No, necesitan reinventarse. Es lo primero que siempre digo: la TD no es hacer las mismas cosas con nuevas herramientas. No es hacer lo mismo que hacía hace 20 años, pero en un canal digital o con un robot. El cliente hoy compra un producto en base a una experiencia. La tecnología antes era algo exclusivo de las grandes empresas. Hoy es un commodity: todos pueden tener la misma capacidad de procesamiento que tienen las grandes potencias. Y no solo cambió el consumidor, sino también la competencia. Tú competidor ya no es la empresa que conoces, está en cualquier lado. Transformar no es hacer las mismas cosas sino generar nuevas, generar esa capacidad de adaptarse al nuevo mercado y el nuevo consumidor que busca experiencias. Hoy Google brinda servicios financieros, por ejemplo.

¿El Covid-19 no fue entonces un impulsador del cambio?

Puede ser. La empresa necesita aprender a adaptarse y sobrevivir en un nuevo mercado. El Covid-19 es un tema dentro de otros tantos. Golpeo a todas las empresas. Lo importante es comprender que transformar no es hacer las mismas cosas sino generar nuevas, tener la capacidad de adaptarse.

¿Eso significa ser ágiles? Existen empresas que dicen que son ágiles, pero no lo son…

La agilidad es uno de los principales componentes de la TD. Es una herramienta potentísima. La agilidad no es como una certificación que tengo o no tengo. Unas empresas son más maduras que otras. Es muy difícil: no se trata de implementar el modelo. Es distinto ser y hacer agilidad. Puedes usar un método sin lograr ser ágil. Es un mainstream [pensamiento o tendencia dominante en toda la organización]. Una empresa que dice “soy ágil” no es ágil. No es algo tan fácil de medir, es una manera de actuar.

¿Cuáles son los requisitos para ser realmente agiles?

Hay tanto en ser ágil que es muy difícil decir “soy ágil”. Exige niveles de madurez empresarial. Desde el liderazgo personal hasta la ejecución en cada uno de los equipos. Está la capa de gestión, la capa de ejecución, operación, delivery, los que son parte del negocio y los equipos transversales. Es una continua evolución.

¿Hay una metodología que sea mejor para ganar esa agilidad?

Esa es una interpretación errada del mercado: ver la agilidad como una metodología. Es una manera de pensar. Existen diversos métodos que pueden llevar agilidad a toda la empresa. El mismo mainstream no es necesariamente igual en todas las áreas. Es necesario comprender las características del trabajo y escoger lo más apropiado para cada equipo. Hay áreas operativas que no necesitan implementar esas metodologías sino solo cuidar el flujo de tareas.

¿Se puede decir que hay muchos caminos para llegar a Roma?

Sí, pero hay que respetar las características de cada equipo y de las metodologías. Hay como cinco. La más usada es la de las tribus. Pero lo más importante es que al aplicar la metodología “A” o la “B” exista una gerencia que piensa de manera ágil. Si no tienes el mainstream de agilidad poco se va a resolver. Se tiene que ser creativo, explorar soluciones acordes a cómo evoluciona el equipo. No se puede lanzar [al mercado] una idea si debes pasar por 500 comités.

¿Y en el sector público, con toda la burocracia, no es algo muy difícil ese cambio de mentalidad?

Yo no digo que es más difícil o más fácil. La dificultad de ser ágil también está en la banca si no están dispuestos a cambiar. Todas las TD son difíciles, pero algunos están mejor dispuestos. Le preguntaba a un regulador ¿Por qué no haces esto? Porque la norma no lo permite. ¿Y quién hace la norma? Yo. ¿Y porque no cambias la norma? Me responde “es muy difícil” … necesitamos esa disposición para cambiar desde la cabeza. Mira lo que pasa con el Blockchain y las criptomonedas. La tecnología puede terminar matando al regulador. La competencia va más allá de la frontera entre lo público y lo privado. Si no hacen nada, esos reguladores pueden dejar de existir.

¿Los bancos siguen amenazados por el auge de las fintech? Se decía que podían terminar con su subsistencia…

El formato de las empresas financieras cambió. Al principio veían a las fintech como algo de lo que no se debían preocupar. “No va a funcionar”, pensaron durante muchos años hasta que se convirtieron en la principal competencia. Pero ¿puede competir un banco de 100 años, que se toma seis meses en lanzar un producto, con una de esas fintech que hace lo mismo mes y medio? Las grandes empresas dejaron de mirarlo como competencia y ahora son un acelerador, son sus asociadas o aliadas. La banca [tradicional] no va a existir muchos años más. La banca será un habilitador de servicios en el mercado, un integrando de la experiencia del consumidor. La manera de hacer negocios es muy distinta a lo que había 15 años atrás. Tuvieron que adaptarse, ser ágiles. Y ganar mercado. La competencia la gana quien brinda la mejor experiencia y se adapta. El mercado es muy dinámico: me quedo fuera si no lo hago.

¿Qué otros sectores han ganado madurez en la TD?

Muchos mercados como la agricultura o la minería han avanzado. El comercio electrónico ha crecido a una velocidad increíble este año. Cuando yo llegue a Perú, hace cuatro años, solo cuatro pizzerías tenían delivery. Mira hoy todos tienen delivery. Se adaptaron [durante la pandemia] porque existían herramientas listas para ello. Ya teníamos Rappi, solo tuvieron que implementarlo. Esos muchachos cambiaron el mercado de retail a la compra desde el hogar.

¿La pandemia aceleró o agilizó?

La agilidad es un cómo, no es un qué. No podemos decir que la pandemia agilizo las empresas. La pandemia les exigió que ellos cambiasen. No todos cambiaron con agilidad. Los que tienen agilidad son los que están mejores porque tienen esa capacidad de adaptación. Pero la pandemia no creó, ya existían las herramientas. El Covid-19 solo aceleró lo que ya existía. Los que no tenían nada de TD encaminada tuvieron que pararse a pensar para poder implementar. Ellos perdieron un mercado que tal vez nunca recuperen.

¿Y qué opina de la logística, que era un talón de Aquiles para el comercio electrónico antes de la pandemia? ¿Maduraron?

Yo siento que las empresas, poco a poco, se están dando cuenta de que la experiencia no acaba cuando vendo. Están reaccionando. Yo compré un sillón en una tienda local al inicio de la pandemia y me llegó seis meses después. La aplicación funcionaba muy bien, pero la entrega del producto fue un desastre y me perdió como cliente. Amazon, que está en otro país, me lo trajo en tres días. Entonces la tienda local se tiene que adaptar, como hizo San Antonio, que se convirtió en bodega. Hoy por eso hablamos de empresas adaptativas. Las empresas más adaptativas son las que mejor caminan. Yo la Agilidad la resumo como adaptación. Hoy digo que agilidad es generar en la empresa la capacidad de adaptarse a un mercado que está en constante cambio.

¿Cuál sería la receta para lograr esa madurez en agilidad?

Te puedo dar varios tips. Tener un liderazgo involucrado, que se compre la idea. Luego pensar a lo grande para ver cómo quedará. Se trata de mirar el bosque desde arriba para plantearse métodos y objetivos. No basta decir “lo haré porque mi competencia empezó”. Entonces empezamos desde lo pequeño. Elijo un área chica de gran impacto y muestro ese valor al resto de la empresa. Necesito un equipo empoderado a cargo. La agilidad no es algo intuitivo. Lograr un cambio de mentalidad no es una inspiración, es un proceso paulatino. Va a costar. Es mucho más que solo digitalizar.

Sobre Claudio Rodrigues

Gerente de Transformación Digital en Interbank. Antes se desempeñó como Gerente de Transformación Digital en Banco de Crédito del Perú. Executive MBA en Finanzas, Institute of Finance NY / Saint Paul. MBA con especialidad en banca B2C, Fundación Getulio Vargas (FGV). MBA estratégico en la prestación de servicios, Facultad de Informática y Administración Paulista (FIAP). Diplomado en Transformación Digital por Harvard Business School, Diplomado en Innovación por INSEAD/fonteneblue – Francia. Licenciado en Ciencias de la Computación, TI de la Universidades Guarulhos.

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