“Un proceso de transformación que era para dos años, se hizo en dos meses” -Sergio Almallo, El Comercio

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La pandemia encontró al Grupo El Comercio en pleno proceso de digitalización del negocio. Un plan que empezó el 2017 y debía culminar al cierre del 2021, con el bicentenario. La pandemia, empero, obligó a acelerar todos los cambios. Sergio Almallo Barbero, quien fuera gerente general de la unidad de negocio de prensa del grupo desde octubre del 2017 hasta el cierre del mes pasado, nos cuenta cómo sucedió todo.

Retrocedamos un poco en el tiempo y miremos cómo trabajaba el grupo El Comercio antes de la pandemia originada por el Covid-19. ¿Cómo funcionaba la logística?

Un periódico tiene dos procesos: uno es de la era industrial y el otro de la era digital. La impresión y distribución del periódico es una cadena de producción tradicional. Tenemos una máquina a la cual se le pone el papel, imprimo, armo ejemplares y lo distribuyo. Es un proceso estándar que no ha cambiado. Lo otro es la producción del contenido, que pertenece a la era digital y traía retos de transformación desde hace varios años atrás en todo el mundo. Es una categoría que se venía transformando bastante rápido. Y [la pandemia] aceleró los cambios.

¿Cómo fueron los cambios en los procesos de producción? ¿Más robots quizás?

No, las máquinas ya son automáticas. Los cambios que tuvimos que hacer en la pandemia fueron para asegurar la continuidad de la producción. No hay una modernización per se en la forma de producir el periódico, solo máquinas de mejor calidad. Es relativamente estándar, como hacer cajas. Entra papel por un lado y sale periódico por el otro. El cambio principal tiene que ver en los procesos para asegurar continuidad de impresión y el cambio en los procesos de generación de contenidos.

¿Algún inconveniente para conseguir insumos? Hay industrias que lo tuvieron muy complicado por la variedad de proveedores…

Usamos papel, tinta y placas. No hay más. El papel es uncommodity que manejan pocos proveedores, es una industria que se fue consolidando. Lo usual es armar órdenes anticipadas en función del consumo previsto. En este periodo de pandemia se tuvo que reducir el consumo del papel por una menor circulación. En nuestro caso lo que hubo fue un shock de demanda. Se nos cayó la publicidad de un día para otro. El 15 de marzo desapareció la publicidad. De un día para otro no teníamos ingresos. Tuvimos que repensar todo para sobrevivir.

¿De golpe? ¿Qué fue lo primero que hicieron?

Fue un reto enorme. Lo primero que tuvimos que hacer fue pelear por la continuidad de la circulación. Al día siguiente no estaba claro si se podían vender periódicos o no. La primera batalla fue la continuidad de la circulación. Y así y todo [sí se salió a vender] cayó un 40% la circulación.

«Teníamos un plan de modelo de restructuración del trabajo de las redacciones que lo íbamos a implementar en dos años, pero lo tuvimos que hacer en dos meses«

El diario tiene reparto a suscriptores y venta en la calle ¿Había quioscos abiertos?

Sí, pero no había tráfico. Teníamos Publimetro que se repartía en las calles y no había gente en la calle, además que era un riesgo estar ahí. Tuvimos que cerrarlo. Era el menos sostenible de todos. La visión inmediata fue mantenerlo una semana. Luego decidimos que no se podía mantener. Se mantuvo Diario CorreoTrome. Recordemos que solo Diario El Comercio y Diario Gestión se venden por suscripción. Eso implicaba tener canillitas en las calles. Les dimos mascarillas y los capacitamos.

¿Toda su distribución está tercerizada?

Tenemos partners que hacen distintas labores. Unos lo llevan al punto de distribución. Otros son terceros que se relacionan con los canillitas, que también son terceros, independientes del diario. Diseñamos un protocolo para aplicar entre todos.

¿Y al interior de la imprenta? ¿Qué pasó con toda la logística?

En las cadenas de producción trabajamos por la continuidad. Establecimos turnos de producción que se internaban 7 ó 15 días y no salían para asegurar que no se contagiaran. Rotábamos los turnos. Nuestros protocolos (mascarillas, trajes de protección, etc.) habían arrancado desde el 6 de marzo, porque sabíamos que todo podía escalar muy rápido.

¿Y las órdenes de compra y despacho estaban todas digitalizadas?

Todo nuestro sistema ya estaba funcionando en forma digital desde hacía mucho tiempo. Nuestro principal cambio tuvo que ver con la implementación de protocolos de continuidad de negocio.

«Una vez pasada la etapa de emergencia máxima, ya no hay vuelta atrás«

¿Y para reprogramar pedidos se usaban herramientas de Inteligencia [BI]?

Claro. Tuvimos que revisar todo el stock, ver qué órdenes teníamos en curso y reprogramar según prioridades. Repensar qué necesitábamos para operar. Cuando arrancó no teníamos idea de que iba a pasar la semana siguiente. Pero toda la contingencia se organizó para tres meses.

¿Contemplaron varios escenarios?

Uno pesimista, otro optimista y uno intermedio, moderado. El optimista no funcionó. Fue todo muy complicado. No llegamos al pesimismo extremo. Al final fue un escenario intermedio.

¿Fue muy complicado reprogramar la periodicidad de las compras?

Bueno, en esta coyuntura todos alrededor de la mesa tenían la voluntad de encontrar soluciones. Los proveedores fueron bien flexibles. Era un problema de todos, global, no solo nuestro. Los clientes [anunciantes] también tenían problemas para cumplir con los pagos. Si alguien apretaba de mas no iba a cobrar nada. Finalmente encontramos caminos alternativos que nos funcionaron. Desarmar lo previsto y reorganizar. Reprogramamos pagos y compromisos. El 99% de los proveedores nos ayudaron a encontrar una salida conjunta. Lo primero era cuidar la caja y pagar la nómina.

¿Fue necesario implementar algún sistema nuevo de analítica?

No. Lo que hicimos fue arreglarnos con lo que teníamos. No había tiempo para evaluar algo nuevo. Nos agarró la tormenta en medio de la montaña con tres palos y una lona y había que montar una casa con tres palos y una lona. Era un ejercicio de supervivencia, al principio. Hicimos mucho uso de las herramientas de analítica [BI] que ya teníamos. Analizamos la información disponible y ajustamos los procesos para mantener la continuidad de los negocios. Una vez que estableces que puedes respirar los próximos tres meses – sales de UCI – entonces planeas cómo voy a hacer crecer el negocio y no solo sobrevivir.

«De un día para otro no teníamos ingresos. Tuvimos que repensar todo para sobrevivir«

¿Se implementó, además, una modalidad de teletrabajo permanente?

Mas o menos el 90% de las personas se quedaron en teletrabajo. En la redacción la cifra fue del 70%. Solo los operarios de la planta estaban fuera de casa. El médico ocupacional se volvió en nuestro principal asesor. Y se armó una política de comunicación intensa, frecuente y abundante. El gran reto del teletrabajo es establecer los límites: al principio trabajábamos las 24 horas. Todo se resolvía de inmediato por reuniones en zoom o con grupos de chat. El mail era lento, tardaba demasiado tiempo. Las respuestas eran inmediatas. Y no había que hacer un control de flujo de trabajo porque todo era crítico y salía, o no salía, al instante. Todos estábamos alineados en modo supervivencia, al menos los dos primeros meses fue así.

¿Qué pasó con el proceso de producción de contenidos?

Teníamos un plan de modelo de restructuración del trabajo de las redacciones que lo íbamos a implementar en dos años, pero lo tuvimos que hacer en dos meses. Teníamos una serie de etapas [iniciada en el 2017], pero nos tocó acelerar y hacerlas todas de una vez. No había más. Nosotros estábamos migrando al producto de suscripciones digitales, cuyas tasas se dispararon [en la pandemia]. Ese era un producto que nosotros ya teníamos. El cambio principal fue en el back office y la forma de generar el contenido para las marcas. Cómo las distintas marcas colaboraban con otros productos en los contenidos comunes. Había tareas redundantes que se simplificaron. Nosotros le llamamos a esto la redacción 4.0.

¿No fue muy complicado ponerse de acuerdo con tantos productos? ¿Cada diario no tiene su propia cabeza y objetivos?

Al final nada es mejor para acelerar el cambio que una buena crisis. Lo que hicimos fue acelerar todos los cambios. Esto requiere un montón de consenso y feedback. Todo este engranaje que va en el proceso de cambio. Aquí estábamos alineados en cambiar o cambiar. No había mucho que discutir. La verdad es que una de las cosas más importantes en este proceso es la comunicación transparente sobre la realidad del negocio y las complicaciones que había. Eso ayudó a que las decisiones, como bajar sueldos o achicar estructuras, se entendieran como la única forma de salir adelante. No había otra manera. Y lo hicimos entre todos.

Pero tuvieron el fondo de ayuda del Gobierno…

Eso fue un paño de agua fría. Pero no te salvaba si no habías hecho la tarea. Era una crisis terrible. Hubo que refinanciar, reprogramar: no fue sencillo. Cada redactor tiene un director autónomo y estaba programado todo un tiempo para consensuar que no tuvimos en esta ocasión. Todos entendían que no había otra solución que achicar la estructura. Fue todo a la vez.

«El papel es un puente hacia el futuro que está permitiendo financiar el cambio. Si mañana desconectas el papel no se podrá financiar la transformación digital«

La tendencia global es migrar los productos del papel al entorno digital, pero en nuestro país la penetración de Internet no es tan alta y la publicidad seguía, antes de la pandemia, en el físico. ¿Eso varia en esta nueva realidad?

La relevancia del producto papel es grande aún. La experiencia exitosa en publicidad digital o suscripciones es contada con los dedos. La mayoría de medios está en proceso de cambio. El mercado tiene un alto consumo del papel. El papel es un puente hacia el futuro que está permitiendo financiar el cambio. Si mañana desconectas el papel no se podrá financiar la transformación digital porque los ingresos de sus suscriptores son chiquitos, están en proceso de desarrollo. Si hasta los casos exitosos de migración digital, como el New York Times, tienen prevista la vida del papel hasta el 2030.

Ellos tienen un uso intensivo de la analítica de datos para optimizar su tráfico web

Todos la usamos. Hoy por hoy, usamos análisis de audiencia y contenidos. Es parte del proceso de forma permanente. Sabemos qué contenidos se leen más. Eso se mezcla con la visión del director. No solo importan los datos.

¿Es necesario un científico de datos en la redacción?

No creo que sea necesario, creo que es vital. Es imprescindible. En El Comercio hay uno. En un periódico el científico de datos es esencial. El punto es que la tecnología se vuelve mucho más relevante. Redacción y tecnología serán las áreas más importantes en ese nuevo periódico.

¿Usted cree que terminada la crisis se retomen prácticas pre-pandemia?

Una vez pasada la etapa de emergencia máxima, ya no hay vuelta atrás. Se adelantaron los cambios, pero eso es para mejor. El papel cayó, pero se está recuperando la venta diaria y el proceso de lectura y seguirá ahí, aunque lo que cambió no regresará. El home office parcial se mantendrá y muchos procesos que no se creía podían hacerse de otra manera se hicieron sin afectar el negocio. Quienes mejor salen de la crisis son los que adoptan hábitos nuevos y los mantienen.

¿Cuál ha sido la gran lección en términos de transformación digital?

Lo más importante es que esta crisis nos alineó. Un objetivo compartido claro y compartido permite ejecutar rápido el cambio. Todo lo que se invierte en comunicar y alinear a la organización en un único norte vale. Por eso el proceso se pudo hacer en dos meses: todos estábamos en la misma página. Lo otro es que el factor humano del cambio es crítico: tener las habilidades para poder trabajar en forma distinta y hacer todo eso que creías no se podía hacer de otra manera. Si no sabes trabajar en roles distintos, manejar los datos e integrar la tecnología en tus procesos, no lo logras.

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